50/150 人團隊很少是從零開始的——這實在是一個太過復雜和昂貴的主張，投資快速回報的前景基本沒有。相反，這些團隊通常都是“成熟”的，或者是直接隨著團隊發(fā)展而來，或者通過合并一些團隊形成的。
 
    這會帶來一個令人感興趣的問題，那就是：要從最佳規(guī)模的小團隊擴張到最佳規(guī)模的較大團隊，我們怎樣填補這中間的人員缺口？對于50人團隊而言，好消息是：從15±3團隊到50人團隊，這一步并不大（看看后面的大型團隊的增長幅度，你就知道了）；壞消息是：從18人到45人，這個缺口（27 人）比18人團隊的本身還要大。
 
    管理體系自身也必須經(jīng)歷成長，通常只是在已有的兩個管理層級之間再增加一層。對于 50人團隊，這意味著在高管層和子團隊管理層（即基層管理團隊）之間增加了第三個管理層級。常見的形式是：根據(jù)共同的技術(shù)或者市場將原來的子團隊進行歸并（通常是兩個或者三個），同時為歸并形成的新“集群”指派新領(lǐng)導，負責對新集群的管理。
 
    對于150人團隊，管理體系的成長更加復雜。此時，子團隊可能已經(jīng)發(fā)展為“部門”（顯然這是更高一級的），并且在內(nèi)部擁有自己的領(lǐng)導層。就在這里，要增加新的管理層級，重建基層管理團隊。不用說，這會使150團隊在管理體系上變得有些重心過低，但這強于另一種選擇——頭重腳輕。不過，這一情況會在更大一級規(guī)模的團隊中得到矯正。
 
    針對這種情況，定期的企業(yè)團建就顯得十分必要，企業(yè)團建可以充分調(diào)動員工的積極性，讓其全身心的投入到接下來的工作當中。
 
    企業(yè)團建中，行者拓展一直專注為企業(yè)提供團隊活動解決方案，幫助企業(yè)改善員工關(guān)系，增強團隊凝聚力，建立更有效的溝通，激活協(xié)作氛圍，提高企業(yè)在員工心目中的雇主品牌形象，讓員工能更好的與企業(yè)相互賦能。